Organisationsentwicklung und Umsetzung: Beratungsansätze In mehr als zwanzig Jahren Beratung habe ich zahlreiche Unternehmen unterstützt, ihre  Veränderungsvorhaben erfolgreich durchzuführen. Aus dieser Erfahrung habe ich Ansätze entwicklelt,  welche die Anforderungen des jeweiligen Vorhaben entsprechen, von dem strikt strukturierten Change-  Lab®, bis zum sehr flexible executive change Ansatz. Executive Change - „Executive change“ ist ein sehr flexibler Ansatz, basiert auf der engen  Zusammenarbeit mit den betroffenen Managern (Coaching und Beratung), gezielten Interventionen in  den Teams (Meetings, Workshops, Großgruppenveranstaltungen) und außergewöhnlichen  Interaktionen mit den Mitgliedern des Vorstands (Gruppencoaching, Teilnahme an Workshops in Form  von „fishbowl“) anstelle der klassischen Lenkungsausschusssitzungen. Wir unterstützen mit meinen  Kollegen auf diese Art und Weise die Führungskräfte darin, die klassischen, jedoch häufig der Situation unangepassten Wege der Reflexion und des Verhaltens zu verlassen. Im konkreten Beispiel filtern wir die in einem Projekt vier bis sechs wirklich kritischen Bereiche heraus.  Innerhalb dieser Bereiche richten sich sämtliche unserer Interventionen aus auf die „harten“ Fakten der  Veränderung (Prozesse, Strukturen), integrieren jedoch auch Elemente des Coaching und der  Weiterbildung der Teilnehmer. Diese Kombination von harten und weichen Faktoren innerhalb einer  Intervention ermöglicht es den betroffenen Managern, die Unsicherheiten und die der Veränderung  innewohnenden Konflikte besser zu verstehen und damit besser umgehen zu können, und hat sich als  extrem effizient herausgestellt.  Sehr häufig werden diese Interventionen komplettiert und abgerundet durch ein  Weiterbildungsprogramm für die betroffenen Manager. In dieser Weiterbildung integriert jeder der  teilnehmenden Manager seine konkrete, ganz persönliche Herausforderung, mit der er im  Veränderungsprozess konfrontiert wird, und die ihm als Arbeitsplattform dient, um die angesprochenen  Prinzipien anzuwenden.  Change Lab® - Die Methodik des „Labors“, die Anfang der neunziger Jahre von der Firma CSC Index  entwickelt wurde, besteht darin, ein interdisziplinäres Team aus Führungskräften und Hoffnungsträgern  über eine Dauer von mehreren Wochen an den Schlüsselpunkten der künftigen Organisation eines  Unternehmens arbeiten zu lassen. Dieser Ansatz sichert die Gültigkeit der Ergebnisse dadurch, dass  sie allen im Unternehmen vorhandenen Sachverstand mit einbezogen hat, und erhöht somit  beträchtlich die Chancen auf eine erfolgreiche Umsetzung. Ich habe persönlich an der Entwicklung der Methodik des Change Lab® mitgewirkt, und sie sehr  erfolgreich in mehr als fünfzehn Umstrukturierungs- und Fusions-Integrationsprojekten eingesetzt. Work Out® - Die Methodik des Work Out®, entwickelt von General Electric, erlaubt innerhalb eines sehr strukturierten Workshops von einem bis zu drei Tagen, auf multifunktionale und mitbestimmende Art  und Weise ein gezieltes Problem im Unternehmen zu behandeln. Diese Methode war die Basis zur  Sanierung und des kulturellen Umschwungs von GE unter der Leitung von Jack Welsh. Mehr als  200.000 der 240.000 Angestellten von GE nahmen teil an den Work Out®-Workshops, und trugen somit dazu bei, dass GE zu einem der erfolgreichsten Unternehmen der Welt wurde.  Großgruppenveranstaltungen - Großgruppenveranstaltungen wie z.B. das offene Forum (Open  Space Technology®), Future Search® oder das World Café®, haben gezeigt, dass sie sich sehr gut  dafür eignen, bei Gruppen von zwanzig bis zu mehreren hundert Personen hervorragende Ergebnisse  zu liefern. Derartige Ansätze erfordern eine akribische Vorbereitung. Die Teilnehmer diskutieren sehr  offen miteinander, – sie werden dazu ermuntert zuzuhören und selbst zu sprechen, ohne sich weder um  eine präzise Formulierung ihrer Ideen noch um eine „korrekte“ Aussage bemühen zu müssen, – wobei  sie jedoch gleichzeitig in einen vorab festgelegten Ablauf eingebunden sind. Diese Methoden der  Problemlösung, des aktiven Konsensus und der Zusammenarbeit besitzen zwei grundlegende  Merkmale, denn sie  wecken das Verantwortungsgefühl der Teilnehmer, die allesamt auf einem Expertenstandpunkt  stehen, und sich gemeinsam organisieren müssen, um eine Lösung zu finden, wobei sie von der  Rolle des Zuschauers in die Rolle des aktiven Akteurs wechseln, von der Meinung zur Überlegung  gelangen, und vom Beurteiler zum Verantwortungsträger werden sind ein starker Träger von sozialen Bindungen: Netzwerke formieren sich oder stärken sich  gegenseitig, und das gemeinsame Wissen wird geteilt.  Ich nutze diese Methoden regelmäßig mit Gruppen von bis zu 300 Personen.  Klassischer Ansatz - Bei einigen meiner Projekte nutze ich einen klassischen Berateransatz, wie ich  ihn über ein Jahrzehnt lang in führenden amerikanischen Beratungsgesellschaften praktiziert habe, der  auf Einzel- und Gruppengesprächen, Workshops und einem Entscheidungsprozess durch den  Lenkungsausschuss basiert. Dieser Ansatz bietet sich häufig an bei Neudefinitionen von gezielten  Prozessen, stößt jedoch an seine Grenzen, wenn es sich um tiefgreifende Strukturveränderungen  handelt, die einen intensiveren Einsatz und größere Akzeptanz seitens der Schlüsselpersonen  voraussetzen.
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